6 Reasons Marketing Is Moving In-House (Source: HBR – st)

Original link at HBR.

A new research report from the Society of Digital Agencies finds that in the past year there has been a dramatic spike in the number of companies who no longer work with outside marketing agencies — 27 percent, up from 13 percent in the previous year. This continues a trend The Association of National Advertisers first reported in 2013.

But these companies aren’t getting rid of marketing – they’re just bringing it in-house.Mitch Joel, president of Mirum, recently has also noticed this movement of agency talent to the client side, calling it one of the most disruptive trends in the industry right now.

SoDA describes this trend as “alarming” (and it is, if you work for an agency) but stops short of fully explaining why it’s happening. After interviewing several ad agency executives and marketing leaders in a diverse group of businesses — pharmaceutical, high-tech, manufacturing, retail, sports, and others — I’ve found a few common themes that could help explain what is going on.

1. Agencies are slow. An executive from one of the world’s largest ad agencies told me that his company was too big – and consequently, too slow — to compete in the lightning-fast digital space.

“We have too many people,” he said, “too many contracts and too many approvals to be able to react and work effectively in a real-time world,” he said. “The work is moving closer to where the customers are, where the responses can be more rapid and connected.”

 2. Agencies are stuck on advertising. Agencies have been too slow to adjust to fast-changing industry needs.

A brand manager at a Fortune 100 company expressed deep frustration to me: “We want to connect to our customers in a new way. We want to leverage social media, content marketing, and integrated models but every time we ask our agency for a proposal, it comes back as advertising. I’m sick of it. I am ready to break our contract at any cost because they just don’t get it.”

Another brand manager told me that many agencies are creating social spin-offs but they still operate like traditional ad agencies. Perhaps the cultural transitions are not happening fast enough at these agencies.

 3. Continuity has become more important than campaigns. There’s a key difference between funding an ad campaign and supporting a social media effort.

In an ad campaign, you make a pitch, win a deal, execute the creative, provide a report and start over. Agencies are generally funded and organized by campaigns.

But in a socially-oriented world, the connection never stops. You fund, staff, and execute continuously. The traditional agency structure, forged over decades, is not necessarily built for that model.

4. Companies no longer want to outsource customer relationships.

As analytics improve and Big Data gives way to the real insights in Little Data, we are able to drive our efforts down to individuals. I believe this is where the real power in marketing is going to be in the near future — focusing like a laser on the most active customers driving our business (what I’ve called the “Alpha Audience” in the The Content Code).

When the primary focus of our marketing finally shifts from mass broadcasting to discrete customer relationships, is that something we really want to send to an outside company? Do we want somebody else to own critical relationships?

5. Companies want to own the data. Marketing activities today generate unprecedented amounts of data.

In the “old days,” we might get a standard report of “impressions” from an agency, but today taming that data to make the numbers behave in surprising new ways needs to be developed as an internal core competency.

Who owns the data? Who owns the algorithms to interpret the data? This must be kept in-house.

6. Are agencies attracting the best digital marketing talent?

I only have a couple of data points on this, so I’m framing it as a question, but I recently had a shocking look into the digital competency at big agencies.

I was brought in to do marketing triage for a large company in Florida. They had already fired two agencies before they hired me. When I was finally an “insider” I was allowed to see the two social media marketing plans that had been provided by the two previous incumbents (both large national agencies).

I was dumbfounded by the total lack of digital marketing understanding these plans demonstrated. They had provided formulaic, cookie-cutter approaches that were unrealistic, out of touch with the strategy, resources, and political realities of the company. The plans were simply destined to fail.

Like I said, this is just one data point, but I was left wondering how these two well-known and respected agencies had provided plans that were so… well… dumb. There’s really no way to sugar-coat it.

One Atlanta agency friend told me, “Agency employees are stretched thin, and their ideas are too. It’s harder to invest in a brand and do a bang up, non-cookie-cutter job for a client when you have 12 other brands on your time sheet. Moving to the client side allows for more opportunity to really invest in one brand and watch it grow.”

The market dynamics and customer needs are rapidly out-pacing the agency model, at least for some traditional tasks. But perhaps this is a healthy trend. Maybe it’s time for companies to be more directly involved with their marketing, more accountable, and more intimately involved with their customers.


Kinh doanh game ở “nước người ta” (P1): mô hình kinh doanh của phương Tây và phương Đông

Tổng quan thị trường game thế giới hiện tại đạt doanh số 91.5 tỷ USD, với mức tăng trưởng 9% – đáng mơ ước nhất trong tất cả các mảng giải trí. Có nhiều dự đoán đến năm 2020, Game sẽ vượt qua Âm nhạc và Phim Ảnh để trở thành mảng đóng góp doanh thu nhiều nhất cho ngành giải trí. Chi tiết về các thị trường thì dự đoán 2018 chỉ riêng 2 nước Mỹ & Trung Quốc sẽ đóng góp hơn 50% tổng giá trị của ngành game. Nhưng Trung Quốc nói riêng và châu Á – Thái Bình Dương nói chung dự đoán sẽ sớm dẫn đầu với tốc độ tăng trưởng nóng 15% so với mức 3-5% của các thị trường bão hoà như Bắc Mỹ & Châu Âu.


Hãy cùng phân tích một chút về những xu hướng đúc kết được từ thông tin trên.

Mỹ & Châu Âu: đặc thù của thị trường trưởng thành

Đặc thù nổi bật nhất của môt thị trường phát triển là doanh thu từ các dòng máy chuyên dụng chiếm đa số. Gần 45% doanh thu đến từ mảng Entertainment Screen, trên các thiết bị Console (như Wii, Play Station, Xbox …) và trong 2 mảng Floating Screen (tạm dịch: Màn hình nổi) và Computer Screen (tạm dịch: màn hình máy tính) chắc chắn cũng có không ít thiết bị chuyên dụng (vd Gameboy Advanced hay các dòng Desktop/laptop chuyên dụng chơi game).

tong-hop-tin-tuc-thi-truong-game-dang-chu-y-thang-62015 (4)

Một phần lý giải của hiện tượng này chính là mức thu nhập cao nói chung và sự trưởng thành của ngành game tại các nước này, do đó việc bỏ từ 1,000 USD+ cho một thiết bị “chỉ để chơi game” là hoàn toàn bình thường. Cũng tại thị trường phát triển này, yêu cầu của các game thủ sẽ khắt khe hơn về những chi tiết tưởng chừng “phụ” như đồ hoạ, nhạc nền, …. để tạo nên trải nghiệm tuyệt vời nhất khi chơi game ở “max opt” (điều kiện đồ hoạ & âm thanh cao nhất). Vì vậy những giải pháp trung gian, điển hình như Webgame casual (loại hình rất phổ biến tại Việt Nam) đang giảm sâu (- 14.8%) và mất thị phần vào tay những mảng “giải trí nhẹ” (soft relax) như mobile game. Tại những thị trường này, “go big or go home” – hay nói đúng hơn là “hard core or mobile”, không có dạng “giữa giữa”.

Điều này cũng giải thích tại sao những tựa game “hay hơn phim” luôn xuất phát từ các nước này, khi mà nền tảng ngành PC & Console game đã có gần 30 năm phát triển. Cũng giống như Hollywood trong mảng phim, các studio tại Mỹ thường có ưu thế tuyệt đối về thị trường nội địa, kinh nghiệm, sự sẵn sàng của nhân sự và hệ sinh thái. Từ thói quen sử dụng trên các thiết bị chuyên dụng nên doanh số bán game (“pay-to-play”) vẫn là mảng cao nhất và tính năng MO (Multi-player Online) chỉ là “nice-to-have”.

Trung Quốc – khác biệt nhưng sẽ khiến cả thế giới thay đổi

Cho đến trước sự bùng nổ smartphone giá rẻ, châu Á – điển hình là Trung Quốc (không tính vài nước đã phát triển như Nhật, Hàn Quốc, Singapore …) không phải là sự chú tâm của ngành kinh doanh nội dung số (digital content) mà phần không nhỏ đến từ thói quen “xài chùa”. Khoan nói đến game, thử hỏi Microsoft và các hãng phần mềm thiệt hại bao nhiêu tiền bản quyền tại châu Á và Trung Quốc cũng là trung tâm sản xuất đĩa phim lậu từ Hollywood lớn nhất thế giới. Một phần khác là mãi đến gần đây, khi số lượng các nước và % dân số có sự tích luỹ tư bản nhất định từ sự chuyển dịch sản xuất và dịch vụ (outsource) tăng lên, thì ngân sách cho giải trí mới tăng theo. Nhưng việc “pay-to-play” (trả tiền để chơi game) và đầu tư các thiết bị chuyên dụng còn rất hạn chế – điển hình như mảng Entertainment Screen tại Trung Quốc chỉ đạt 0.4B doanh thu trong khi mảng này là lớn nhất tại Mỹ.

tong-hop-tin-tuc-thi-truong-game-dang-chu-y-thang-62015 (1)

Nhưng giá trị thị trường game tại Trung Quốc hiện đã ngang bằng Mỹ, vậy sự khác biệt đến từ đâu? Đó là Computer Screen và Mobile Screen, tạm gọi là các “giải pháp đa dụng” vừa dùng cho công việc, cuộc sống và giải trí. Điều này cũng khá giống tại Việt Nam – như một anh bạn làm trong ngành game có chia sẻ: “Nếu bỏ 8tr ra mua 1 máy Play Station thì 8tr đó chỉ dùng để chơi game – đắt. Nhưng bỏ 10tr ra mua 1 máy PC vừa dùng làm việc và chơi game thì mỗi nhu cầu chỉ tốn 5tr (chia đôi) – rẻ.”

Vì sự ngần ngại cho những khoản “đầu tư ban đầu” nên các games không yêu cầu thiết bị chuyên dụng và đặc biệt là “free-to-play” thường sẽ phát triển rất tốt, điển hình là game mobile. Ngoài ra như đặc thù ở châu Á, chơi games cũng như các hoạt động giải trí khác thường mang tính cộng đồng – khác với tính cá nhân ở Mỹ & Châu Âu, đây cũng là tiền đề cho các game online, “chơi cùng bạn bè” phát triển. Đó là lý do cho sự tăng trưởng nhanh nhất của 2 mảng: Webgame casual (+ 26%, trong khi mảng này đang thoái trào tại Mỹ & châu Âu) và Mobile game (+50%).

Chính vì xu hướng “free-to-play” nên các công ty game cần hoàn thiện nghệ thuật “fremium” (kiếm tiền từ số đông dùng miễn phí). Nếu làm việc này một cách vụng về thì sẽ là tình trạng “hút máu” rất phản cảm như phần đông các nhà phát hành tại Việt Nam đều ít nhiều “dính phốt”. Còn lên đến đẳng cấp cao hơn thì sẽ là cả một nghệ thuật, như Clash of Clan của Supercell. Với việc Trung Quốc chắc chắn sẽ trở thành thị trường game lớn nhất thế giới thì việc “phải thắng” tại thị trường này trở nên cực kỳ quan trọng với bất kỳ công ty game nào muốn lớn mạnh.

Thị trường Nhật và Hàn Quốc

2/3 nền tảng chuyên dụng cho ngành game (Play Station – Sony, Wii – Nintendo) xuất phát từ Nhật và rất nhiều tượng đài trong làng game nhưng có vẻ sự thành công của các công ty game Nhật được rộng rãi như Mỹ, đồng thời tính đặc thù cao và giá trị lớn của thị phần bản địa làm các công ty này cũng chưa chú tâm nhiều đến các thị trường bên ngoài.

Hàn Quốc luôn được xem là “Brasil của thế giới game” khi trong bất kỳ các giải Esport chuyên nghiệp nào, luôn sẽ có ít nhất 1 người Hàn Quốc trong team vô địch. Nhưng các công ty sản xuất game của Hàn Quốc thì chưa đạt được thành công như các game thủ của họ. Tôi sẽ có một bài viết riêng về 2 thị trường này.

Những gã khổng lồ của ngành game: 10 công ty lớn nhất trong ngành game – chúng ta thấy gì?


3/10 công ty sở hữu nền tảng “mềm” để phân phối game là Google & Apple và Tencent.

3/10 công ty sở hữu nền tảng “cứng” và đồng thời cũng sản xuất game là Microsoft (Xbox), Sony (Play Station), Nintendo (Wii).

6/10 công ty có tham gia vào Console, mảng “hard core” nhất bao gồm Sony, Microsoft, EA, Activision Blizzard (*), Nintendo và Ubisoft.

Công ty duy nhất là Mobile-only đồng thời cũng là công ty non trẻ nhất, King (đến từ Ireland).

(*) Activision là công ty sản xuất game Console, sau đó sáp nhập chung cùng Blizzard.

Tôi sẽ có một bài viết riêng để phân tích về Top 10 này.

Đúc kết

Rất nhiều công ty Việt Nam đang bắt chước y chang cách làm tại thị trường Trung Quốc – điều này không sai nhưng không hoàn toàn đúng. Vẫn còn rất nhiều mô hình trên thế giới mà chúng ta có thể tham khảo và học hỏi, đặc biệt gần đây khi các công ty phát hành (Publishing) đang thoái trào về doanh thu và lợi nhuận trong khi một số công ty sản xuất (Studio) đã bắt đầu tìm được hướng đi riêng như DivMob, Joy Entertainment

VNG và rất nhiều nhà phát hành bám sát mô hình kinh doanh từ Trung Quốc – kết quả: thoái trào, EmoBitượng đài của studio Việt bước theo giấc mơ của những EA và Blizzards đã “đâm đầu vào đá” trong suốt 3-4 năm đầu tiên với định hướng PC game mặc dù để lại nhiều ấn tượng như 7554. Rất nhiều khó khăn và thất bại có thể tránh khỏi nếu những công ty game thật sự hiểu thị trường và xu hướng phát triển của ngành.

Đã đến lúc thị trường game Việt Nam cần được nhìn nhận như một ngành công nghiệp trưởng thành và mỗi công ty/nhà đầu tư cần có chiến lược riêng chứ không chỉ copy-paste các mô hình từ Trung Quốc đơn thuần là có thể thành công.

Nguồn tham khảo:


Các ý kiến đóng góp/phản biện xin gửi về [dung.connector@gmail.com]

Kinh doanh game ở “nước người ta” như thế nào? (on-writing)

Warcraft và câu chuyện kinh doanh của tượng đài Blizzard



Game – mảnh ghép không thể thiếu để tạo nên một “universe”

Tại sao Star War chỉ có 2 phe Jedi và Sith? Tại sao luôn là “người tốt/kẻ xấu”? Nếu sự minh bạch đến đơn điệu đó làm bạn nhàm chán thì các tựa game sẽ thay đổi điều đó. Sẽ ra sao nếu bạn là một thế lực thứ 3, lao vào hạ knock-out hai gã kia? Đó chính là cốt truyện của Star Wars: Knights of The Fallen Empire

Screen Shot 2015-07-17 at 12.50.25 PM

Sith và Jedi ah, xưa rồi Diễm ơi …

Vai trò của game – kiếm tiến, xây dựng thương hiệu hay duy trì lòng trung thành?

tong-hop-tin-tuc-thi-truong-game-dang-chu-y-thang-62015 (2) tong-hop-tin-tuc-thi-truong-game-dang-chu-y-thang-62015 (3)

Phụ lục: Các đế chế franchise 

(single brand, không tính các holding companies như Disney)

Không thể không nhắc đến những điều Lord of The Rings đã làm được cho New Zealand, và cách New Zealand tận dụng cơ hội này.


Các quảng cáo của New Zealand Airlines:


VYS 2015 và câu chuyện về “idea for digital campaign”

Hạng mục Digital của Vietnam Young Spikes đã khép lại vào thứ 6 tuần rồi với brief siêu hay của Grabbike (theo ý kiến cá nhân tôi). Brief rất ngắn gọn: [mục tiêu] 300,000 download và tăng mức độ sử dụng của Grabbike với thông điệp “Xe ôm hiện đại” , [khách hàng mục tiêu] tuỳ ý lựa chọn.


Một brief mà tất cả các agencies đều mơ ước nhận được, kiểu “chúng tôi có một công nghệ tuyệt vời – hãy làm một điều đáng kinh ngạc với nó nhé” của Honda giao cho Dentsu trong chiến dịch này:

Nhưng chính độ rộng của brief và độ “hẹp” của deliverables (chỉ thể hiện trên các digital/digitalised media) làm rất nhiều thí sinh bối rối. Và điều này thể hiện rất rõ trong phần thuyết trình của Top 7 Prof & Students. Khi trao đổi với vài bạn sau vòng present, có một số vướng mắc sau khiến tôi khá “ngứa nghề” muốn “có ý kiến”:

Thế nào là idea cho digital?

Trong phần Inspiration, Ms. Kate – Head of Innovation, Leo Burnett có chia sẻ “Don’t bring us a new technology and call it an idea”. Tôi đồng ý với việc này, “công nghệ thay thế ý tưởng”, nhưng cũng có nhiều trường hợp idea thoạt nghe có vẻ khá đơn giản cho đến khi được thể hiện bằng công nghệ thích hợp, như chiến dịch của Mercedes-Benz:

Hay có nhiều chiến dịch thành công không hẳn nhờ idea, như Ice Bucket Challenge. Theo quan điểm cá nhân của tôi thì trên môi trường digital, không tồn tại thứ gọi là “idea thuần tuý”. Tất cả mọi thứ trên digital đều không-khách-quan (biased – nếu dùng đúng từ): từ bối cảnh (context) – loại hình nội dung (format) đến cách thể hiện (execution) hay nguồn chia sẻ (source) hay thậm chí một bình luận/harshtag/thảo luận cũng có thể thay đổi hoàn toàn cảm xúc (tension) của chúng ta về một nội dung nào đó. Thế mới có chuyện một ứng dụng game nhâp vai thành công vang dội bằng cách gắn chặt tất cả nhân vật xoay quanh cuộc sống thật của “siêu scandal” Kim Kardashian – mặc dù phiên bản trước giống hệt về gameplay thì không ai quan tâm.


Nên một người creative trong thế giới digital cần đóng vai một nhà lập trình game hơn chỉ là một nghệ sĩ ý tưởng: mọi chi tiết về nội dung đều cần được hoạch định – khi nào cho người dùng thấy gì, và dự đoán những cảm nhận và tương tác để duy trì chuỗi tương tác đó. Khi bước chân vào thế giới digital, sẽ chỉ có “go big or go home”, không có 25% – 50% mà chỉ có 0% hay 100%. Không ai khen ngợi một ý tưởng hay nếu toàn thể chiến dịch không thành công/hay ít nhất nhận được sự chú ý. Tôi thích cách Sapient Nitro tự nhìn nhận họ là “idea engineer”, cũng giống như cách Walt Disney gọi đội ngũ sáng tạo của mình là “Imagineering”:


Nên để trả lời vướng mắc này thì bạn nên đọc tiếp vướng mắc tiếp theo .

Tại sao thi về ideas mà các giám khảo lại hỏi nhiều về effectiveness?

Thật ra câu chính xác các giám khảo hỏi là “How do you guarantee the outcome as app download & usage?”. Lý do các giám khảo hỏi câu này vì ideas và một phần execution của các đội thi hầu như không “embrace digital”, tạm hiểu là không tận dụng hết các yếu tố về digital.


(Hội đồng giám khảo hạng mục Digital đang chấm thi)

Hầu hết các bài thi bị rơi vào 2 trạng thái:

  • Không có dù chỉ 1 slide phân tích các nền tảng (platforms) phù hợp nhất, cũng như ra ideas tận dụng tối đa cách tương tác/hoạt động của một platform/ad solution cụ thể. Các platforms luôn được sử dụng là Facebook và Youtube, nhưng hầu như không thấy đề cập/tận dụng tính năng/điểm đặc trưng của các nền tảng này, cảm giác hầu như chỉ là một nơi để host content (thường là video).
  • Sa đà quá nhiều vào các “traditional” digital deliverables và không cho thấy rõ sự khác biệt/thu hút.

Và đặc biệt hầu như các đội không đả động gì nhiều đến việc download apps, thậm chí một đội thi từ digital agency còn chia sẻ “theo kinh nghiệm của bọn em thì 20% số lượng người xem clip sẽ download app”. Các giám khảo cũng như bản thân tôi thấy thật khó để thuyết phục trước lý luận này. Nói như Leo Burnett với triết lý Humand Kind (“Acts not Ads”) thì hầu hết các ideas đều chưa “provoke action”.

Một vài deliverables tiêu biểu được “born in digital”:

hay chiến dịch đạt giải hạng mục Film Crafts tại Cannes Lions 2015, vốn được tạo ra riêng cho định dạng Skipable Ads của Youtube:

Tham khảo thêm hạng mục Future Lions, tạo nên bởi Cannes Lions và AKQA – một trong những digital agencies hàng đầu thế giới để tôn vinh các “ideas in digital age”:


Đúc kết:

Cảm nhận chung của tôi sau buổi chấm thi là “các bạn chưa trải nghiệm và thật sự tìm tòi đủ về digital”. 3/7 team vào Shortlist đến từ các “digital-focus” agency (OgilvyOne, Climax, Circus) nhưng bài thuyết trình của các nhóm này cũng chưa tỏ rõ sự hiểu biết vượt trội về môi trường digital với 4 nhóm đến từ integrated agency (tạm dịch: agency làm đủ thứ) khác. Và chỉ 1/5 “Big Five” (Ogilvy, JWT, Lowe, Leo Burnett, Saatchi & Saatchi) có team trong shortlist (không biết vì không tham gia thi hay lý do khác) cho thấy digital vẫn còn là một mảnh đất lạ với những công ty sáng tạo chuyên nghiệp nhất.

Phụ lục:

Xem thêm về chiến dịch The sound of Honda và công nghệ ứng dụng:

[Keyword] deliverables: tạm dịch “những hình thái/cách thức thể hiện cuối cùng của một ý tưởng”, ví dụ online videos, banner, google adwords …

[Industry info] Big Five ám chỉ 5 agencies có mặt sớm và rất active tại Việt Nam, không so sánh về mặt doanh số hay các tiêu chí khác.

Xem thêm về chiến dịch Ice Bucket Challenge:

[câu chuyện khởi nguồn]

[hiệu ứng của chiến dịch]

Schweinsteiger – mảnh ghép hoàn hảo cho Global-United

Bạn có biết: nếu Schweinsteiger là cầu thủ người Đức đầu tiên chơi cho Manchester United thì Louis Van Gaal là HLV đầu tiên ngoài Khối Liên Hiệp Anh dẫn dắt Quỷ Đỏ không?


Khép lại “United-Kingdom”

Sự bổ nhiệm Louis Van Gaal vào đầu mùa giải 2014 cũng chính là đoạn kết của thời kỳ “United-Kingdom” bắt đầu từ thời khai sinh của CLB (1878). Chắc hẳn bạn sẽ rất ngạc nhiên khi biết suốt từ khi có HLV đầu tiên (1892) đến 16.07.2014 (ngày bổ nhiệm Louis Van Gaal), tất cả các HLV của Quỷ Đỏ đều có quốc tịch trong Khối Liên Hiệp Anh (Anh, Scotland, Ireland và Xứ Wales). Một đội bóng áo đỏ khác, Liverpool cũng mới chỉ có 2 HLV không thuộc Khối Liên Hiệp Anh từ mùa giải 1892 là Gérard Houllier (Pháp) và Rafael Benítez (Tây Ban Nha).

Điều này cũng phần nào lý giải logic đằng sau sự ủng hộ đến chiều chuộng cho các cầu thủ trong nhóm quốc tịch này của hai CLB, cũng như phần nào David Moyes được lựa chọn chứ không phải các chiến lược gia nhiều kinh nghiệm hơn.

Khái niệm United-Kingdom có thể được cảm nhận theo nhiều nghĩa: khi nhìn thấy sự chật vật của David Moyes, chúng ta mới thấy hết sự vĩ đại của Sir Alex Ferguson trong bản lĩnh, chiến lược và tầm ảnh hưởng của ông lên từng trận đấu. Các CĐV Quỷ Đỏ cũng dần trở lại mặt đất khi chiến thắng không còn là khái niệm mặc định, thậm chí một suất tham gia Champions Leagues cũng trở thành “một mục tiêu”, khi mà trước đó vài năm – Patrice Erva còn tuyên bố: “Vị trí số 2 là một điều lạ lẫm”. Nếu nói về lạ lẫm thì có lẽ 2 năm vừa qua thật sự lạ lẫm đến lạc lõng, nhất là cho các fan bắt đầu yêu thích United trong giai đoạn hoàng kim 2005-2013.

Nhưng bóng đá cũng như cuộc sống vậy, khi một cánh cửa khép lại khi sẽ có một cách cửa khác mở ra. Và cánh cửa mới có tên là Global United.

Vượt khỏi United Kingdom, xu hướng không thể tránh khỏi

Nếu nhìn xuyên suốt triều đại của Sir Alex tại United, chúng ta sẽ thấy vài điều đáng chú ý sau: giai đoạn hoàng kim đầu tiên, đỉnh cao là Legend Treble 1999, được xây dựng từ đội hình “made-in-United Kingdom”. 6/11 cầu thủ ra sân tại Nou Camp năm đó có quốc tịch là United Kingdom, và con số này sẽ là 7 nếu Roy Kean & Scholes không bị treo giò (Scholes và Keane đá thay Butt và Blomqvist).


Nhìn rộng ra thì điều này khá bình thường vào thời điểm đó, khi các CLB hàng đầu của mỗi quốc gia vẫn xây dựng trên nòng cốt của các tuyển thủ nội địa – như Bayern Munich, Juve hay Barcelona, thậm chí là Real Madrid khi đó cũng đậm chất Tây Ban Nha với Raul, Morientes, Guti, Hierro, Salgado… Nhưng đây cũng là giai đoạn đánh dấu sự tụt hậu của chất lượng cầu thủ Anh nói riêng và hệ thống đào tạo tại Anh so với châu lục. Sau David Beckham và Micheal Owen, không có cầu thủ Anh nào tiến gần đến danh hiệu Quả Bóng Vàng châu Âu kể từ 2001 đến nay. Bản thân Sir Alex cũng thừa nhận điều này, nhất là sự khác biệt về tư duy chiến thuật, từ trận gặp Juventus năm 1997 (“một bài học lớn về tư duy chiến thuật”) – để mùa giải sau, ông vươn tầm nhìn xa khỏi United Kingdom và mang về 2 cầu thủ đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong Legend Treble là Jaap Stam (Hà Lan) và Dwight Yorke (Trinidad & Tobago). Sự thành công của hai cầu thủ này khiến Sir vững tin hơn và tiếp tục mang về những Van Nisteroy, Veron (bom tấn Nam Mỹ đầu tiên của United), Forlan và đặc biệt là “Ronaldo người Bồ Đào Nha” – CR7.

Trước cột mốc 1998, United khá hờ hững với các cầu thủ Nam Mỹ như cú áp phe hụt Rivaldo mùa giải 1997/1998. Càng về sau, United càng “máu” với công cuộc toàn cầu hoá khi Ronaldinho chỉ còn cách Old Trafford một chữ ký và hàng loạt bản hợp đồng đầy chất Latin. Những thất bại của Veron, Kleberson không làm nản lòng Sir Alex và những quả ngọt Valencia (Ecuador), Tevez (Argentina), Nani (BĐN), Anderson (Brazil – mùa giải đầu tiên) là thành quả xứng đáng. Nhưng trong những khoảng khắc quan trọng, như một quán tính – Sir Alex vẫn ít đặt niềm tin vào các cầu thủ Latin. Trong trận chung kết 2009, Sir bỏ rơi Tevez & Nani trên ghế dự bị và chỉ dùng Anderson (một thảm hoạ).

Bỏ qua yếu tố niềm tin thì xu hướng toàn cầu hoá là tất yếu. Sau nhiều năm chơi bóng tại châu Âu, đặc biệt qua “điểm trung chuyển” Bồ Đào Nha thì các cầu thủ Nam Mỹ (hay rộng hơn là Latin) luôn là những ngôi sao sáng nhất. Danh sách chủ nhân của Quả Bóng Vàng trong 11 năm (1999-2009) có đến 7 cầu thủ Latin (4 Brazil, 2 BĐN và 1 Argentina, đó là Messi). Những CLB như Porto hay Arsenal cũng đẩy mạnh việc nhập khẩu cầu thủ ngay từ lứa trẻ, khiến cho việc hoà nhập vào các môi trường bảo thủ nhất của bóng đá châu Âu cũng trở nên dễ dàng hơn. Việc phải cạnh tranh ngay từ lứa trẻ lại càng làm các cầu thủ United Kingdom hụt hơi. Và những CLB giàu truyền thống như United hay Liverpool gần như trở thành con tin của giới truyền thông Anh trong việc đào tạo những lứa tài năng mới, hay xa hơn, tìm kiếm một Bobby Charlton để đưa nước Anh đến vinh quang thế giới. Một nhiệm vụ thật vô vọng. Và United ít nhiều mắc kẹt trong nhiệm vụ vô vọng đó và bị tụt hậu nhiều nhất trong “new top 4” (United, City, Arsenal, Chelsea).

Màn ra mắt tráng lệ của Global-United

Louis Van Gaal, người sẽ kết thúc cuộc du hành qua hầu hết các cấp bậc và giải đấu lớn nhất thế giới tại United (giải nghệ khi hết hợp đồng vào năm 2017), hiểu rõ điều đó hơn ai hết. Nên trong năm đầu tiên tại vị, dưới áp lực “ít nhất là top 4”, ông đã loại bỏ tất cả những COCC (Welbeck, Cleverly) hay “tiềm năng không lớn” (Anderson, Nani). Ngay cả những công thần một thời như Rio Ferdinand hay biểu tượng thương mại như Kagawa nếu không có nhiều đóng góp về chuyên môn cũng phải khăn gói ra đi. Một mùa giải “tập trung vào chuyên môn” nhất kể từ cuộc tái thiết 2003-2006. Có nhiều tiếc nuối nhưng hầu hết đều thừa nhận đó là sự lạnh lùng cần thiết của một đội bóng thành công.

Nếu đặt niềm tin vào một người để mang United ra thế giới thì sẽ không ai tốt hơn là Loius Van Gaal. Mùa giải 2014 – 2015, dù 2 bom tấn Di Maria và Falcao không đáp ứng được kỳ vọng nhưng sự tái sinh Mata và Fellaini, kèm theo sự hoà nhập đầy hứa hẹn của Herrera, Blind và phần nào là Rojo cũng khiến người hâm mộ cảm thấy an tâm. Và trong chưa đầy 2 tuần của kỳ chuyển nhượng hè 2015, chúng ta có gì nào? Vua phá lưới người Hà Lan, nhà vô địch tất-cả-các-giải-đấu người Đức (người Đức đầu tiên trong lịch sử United!), một trong những hậu vệ cánh hay nhất của Ý và tiền vệ đánh chặn triển vọng nhất EPL người Pháp. Việc tưởng tượng ra các cầu thủ này sẽ trao đổi trên sân tập bằng ngôn ngữ gì trong mùa tới cũng thú vị không kém việc dự đoán đội hình thi đấu của United vậy!

Có lẽ đến lúc này, các fan Quỷ Đỏ mới thấy sự lão luyện trong thương trường của các ông chủ người Mỹ, đại diện là GDDH Ed Woodward – người đã khuyên nhà Glazer mua lại United. Sau một mùa giải bắt nhịp và chủ yếu tập trung vào mặt thương mại (kiếm được gần 1.5 tỷ Euro tiền tài trợ), Ed Woodward năm nay hoàn toàn tập trung vào mảng chuyên môn và hiệu ứng đến ngay lập tức. Thậm chí, với Ed Woodward – United hoàn toàn có thể nghĩ đến việc lấy lại vị trí CLB giàu nhất thế giới vốn bị Real Madrid chiếm giữ gần 10 năm nay. Nếu so sánh công bằng thì Ed Woodward, người có kinh nghiệm tại hãng tư vấn đầu tư hàng đầu JP Morgan còn nhỉnh hơn chủ tịch Perez khi việc kinh doanh hoàn toàn không ảnh hưởng đến các quyết định chuyên môn của Van Gaal, và không hề “biến đội bóng thành một gánh xiếc rong” (lời một cựu danh thủ Real nhận xét về Perez).


Quá trình toàn cầu hoá cũng thể hiện rất rõ qua …danh sách nhà tài trợ của United: trên áo đấu là Adidas (Đức) và Chevrolet (Mỹ) còn sân tập thì mang tên của AON (Anh) và mùa trước trên áo tập là DHL (Đức), bên cạnh một loạt nhà tài trợ tại các thị trường mới như Nhật (mì Nissin, sơn Kansai, sốt cà chua Kagome  ) và Đông Nam Á (Unilever – ngành hàng chăm sóc cá nhân & giặt tẩy). Trong câu chuyện “Ronaldo truyền kỳ” thì Nike nhiều lần được nhắc đến như một tác nhân để “quy về một mối” (Nike tài trợ ĐT BĐN nhưng Adidas tài trợ Real Madrid) – nhưng có vẻ vị trí dẫn đầu khá chắc chắn khiến Nike không mặn mà lắm. Điều này sẽ rất khác với Adidas khi công ty này đang tăng tốc trên thị trường và luôn đói khát những thương vụ khủng. Giới chuyên môn phân tích Adidas cũng có ít nhiều tác động trong thương vụ Schweinsteiger khi không muốn gương mặt đại diện của ĐT Đức lại bị thất sủng ở cấp CLB, nên việc gia nhập United là sự “quy về một mối” rất tuyệt vời. Với sự hiện diện của Adidas thì chúng ta hãy tin rằng trong tương lai, United sẽ đón thêm nhiều ngoại binh thú vị nữa.


Một hình ảnh quảng cáo của Adidas đăng tải ngay sau khi Bayern Munich vô địch Champions League năm 2013 (thắng Dortmund 2-1).

United đã chinh phạt cả thế giới trên thương trường, giờ hãy để kết quả trên sân đấu chứng minh nào!