The Uber of Agencies: Why Marketers Want to Ride With a New Kind of Shop (st)

Original link from Ad Age.

The agency model of the future might just Uber.

Over the last decade, agencies have kept up with emerging technologies by snapping up companies with expertise in digitial, social and mobile. But Kimberly-Clark Chief Marketing Officer Clive Sirkin has said the industry is changing too fast to keep pace by buying things. Instead, he suggested an Uber-like approach: managing the traffic without owning the ride, or in the case of agencies, owning the relationship with a client, the strategy and data without owning the execution. Though Mr. Sirkin, himself a former Leo Burnett executive, said he doesn’t want to tell the agency holding companies how to run their business, if he were running one, he would ask: “What’s the Uber look for us?”

6 Reasons Marketing Is Moving In-House (Source: HBR – st)

Original link at HBR.

A new research report from the Society of Digital Agencies finds that in the past year there has been a dramatic spike in the number of companies who no longer work with outside marketing agencies — 27 percent, up from 13 percent in the previous year. This continues a trend The Association of National Advertisers first reported in 2013.

But these companies aren’t getting rid of marketing – they’re just bringing it in-house.Mitch Joel, president of Mirum, recently has also noticed this movement of agency talent to the client side, calling it one of the most disruptive trends in the industry right now.

SoDA describes this trend as “alarming” (and it is, if you work for an agency) but stops short of fully explaining why it’s happening. After interviewing several ad agency executives and marketing leaders in a diverse group of businesses — pharmaceutical, high-tech, manufacturing, retail, sports, and others — I’ve found a few common themes that could help explain what is going on.

1. Agencies are slow. An executive from one of the world’s largest ad agencies told me that his company was too big – and consequently, too slow — to compete in the lightning-fast digital space.

“We have too many people,” he said, “too many contracts and too many approvals to be able to react and work effectively in a real-time world,” he said. “The work is moving closer to where the customers are, where the responses can be more rapid and connected.”

 2. Agencies are stuck on advertising. Agencies have been too slow to adjust to fast-changing industry needs.

A brand manager at a Fortune 100 company expressed deep frustration to me: “We want to connect to our customers in a new way. We want to leverage social media, content marketing, and integrated models but every time we ask our agency for a proposal, it comes back as advertising. I’m sick of it. I am ready to break our contract at any cost because they just don’t get it.”

Another brand manager told me that many agencies are creating social spin-offs but they still operate like traditional ad agencies. Perhaps the cultural transitions are not happening fast enough at these agencies.

 3. Continuity has become more important than campaigns. There’s a key difference between funding an ad campaign and supporting a social media effort.

In an ad campaign, you make a pitch, win a deal, execute the creative, provide a report and start over. Agencies are generally funded and organized by campaigns.

But in a socially-oriented world, the connection never stops. You fund, staff, and execute continuously. The traditional agency structure, forged over decades, is not necessarily built for that model.

4. Companies no longer want to outsource customer relationships.

As analytics improve and Big Data gives way to the real insights in Little Data, we are able to drive our efforts down to individuals. I believe this is where the real power in marketing is going to be in the near future — focusing like a laser on the most active customers driving our business (what I’ve called the “Alpha Audience” in the The Content Code).

When the primary focus of our marketing finally shifts from mass broadcasting to discrete customer relationships, is that something we really want to send to an outside company? Do we want somebody else to own critical relationships?

5. Companies want to own the data. Marketing activities today generate unprecedented amounts of data.

In the “old days,” we might get a standard report of “impressions” from an agency, but today taming that data to make the numbers behave in surprising new ways needs to be developed as an internal core competency.

Who owns the data? Who owns the algorithms to interpret the data? This must be kept in-house.

6. Are agencies attracting the best digital marketing talent?

I only have a couple of data points on this, so I’m framing it as a question, but I recently had a shocking look into the digital competency at big agencies.

I was brought in to do marketing triage for a large company in Florida. They had already fired two agencies before they hired me. When I was finally an “insider” I was allowed to see the two social media marketing plans that had been provided by the two previous incumbents (both large national agencies).

I was dumbfounded by the total lack of digital marketing understanding these plans demonstrated. They had provided formulaic, cookie-cutter approaches that were unrealistic, out of touch with the strategy, resources, and political realities of the company. The plans were simply destined to fail.

Like I said, this is just one data point, but I was left wondering how these two well-known and respected agencies had provided plans that were so… well… dumb. There’s really no way to sugar-coat it.

One Atlanta agency friend told me, “Agency employees are stretched thin, and their ideas are too. It’s harder to invest in a brand and do a bang up, non-cookie-cutter job for a client when you have 12 other brands on your time sheet. Moving to the client side allows for more opportunity to really invest in one brand and watch it grow.”

The market dynamics and customer needs are rapidly out-pacing the agency model, at least for some traditional tasks. But perhaps this is a healthy trend. Maybe it’s time for companies to be more directly involved with their marketing, more accountable, and more intimately involved with their customers.

Kinh doanh game ở “nước người ta” (P1): mô hình kinh doanh của phương Tây và phương Đông

Tổng quan thị trường game thế giới hiện tại đạt doanh số 91.5 tỷ USD, với mức tăng trưởng 9% – đáng mơ ước nhất trong tất cả các mảng giải trí. Có nhiều dự đoán đến năm 2020, Game sẽ vượt qua Âm nhạc và Phim Ảnh để trở thành mảng đóng góp doanh thu nhiều nhất cho ngành giải trí. Chi tiết về các thị trường thì dự đoán 2018 chỉ riêng 2 nước Mỹ & Trung Quốc sẽ đóng góp hơn 50% tổng giá trị của ngành game. Nhưng Trung Quốc nói riêng và châu Á – Thái Bình Dương nói chung dự đoán sẽ sớm dẫn đầu với tốc độ tăng trưởng nóng 15% so với mức 3-5% của các thị trường bão hoà như Bắc Mỹ & Châu Âu.


Hãy cùng phân tích một chút về những xu hướng đúc kết được từ thông tin trên.

Mỹ & Châu Âu: đặc thù của thị trường trưởng thành

Đặc thù nổi bật nhất của môt thị trường phát triển là doanh thu từ các dòng máy chuyên dụng chiếm đa số. Gần 45% doanh thu đến từ mảng Entertainment Screen, trên các thiết bị Console (như Wii, Play Station, Xbox …) và trong 2 mảng Floating Screen (tạm dịch: Màn hình nổi) và Computer Screen (tạm dịch: màn hình máy tính) chắc chắn cũng có không ít thiết bị chuyên dụng (vd Gameboy Advanced hay các dòng Desktop/laptop chuyên dụng chơi game).

tong-hop-tin-tuc-thi-truong-game-dang-chu-y-thang-62015 (4)

Một phần lý giải của hiện tượng này chính là mức thu nhập cao nói chung và sự trưởng thành của ngành game tại các nước này, do đó việc bỏ từ 1,000 USD+ cho một thiết bị “chỉ để chơi game” là hoàn toàn bình thường. Cũng tại thị trường phát triển này, yêu cầu của các game thủ sẽ khắt khe hơn về những chi tiết tưởng chừng “phụ” như đồ hoạ, nhạc nền, …. để tạo nên trải nghiệm tuyệt vời nhất khi chơi game ở “max opt” (điều kiện đồ hoạ & âm thanh cao nhất). Vì vậy những giải pháp trung gian, điển hình như Webgame casual (loại hình rất phổ biến tại Việt Nam) đang giảm sâu (- 14.8%) và mất thị phần vào tay những mảng “giải trí nhẹ” (soft relax) như mobile game. Tại những thị trường này, “go big or go home” – hay nói đúng hơn là “hard core or mobile”, không có dạng “giữa giữa”.

Điều này cũng giải thích tại sao những tựa game “hay hơn phim” luôn xuất phát từ các nước này, khi mà nền tảng ngành PC & Console game đã có gần 30 năm phát triển. Cũng giống như Hollywood trong mảng phim, các studio tại Mỹ thường có ưu thế tuyệt đối về thị trường nội địa, kinh nghiệm, sự sẵn sàng của nhân sự và hệ sinh thái. Từ thói quen sử dụng trên các thiết bị chuyên dụng nên doanh số bán game (“pay-to-play”) vẫn là mảng cao nhất và tính năng MO (Multi-player Online) chỉ là “nice-to-have”.

Trung Quốc – khác biệt nhưng sẽ khiến cả thế giới thay đổi

Cho đến trước sự bùng nổ smartphone giá rẻ, châu Á – điển hình là Trung Quốc (không tính vài nước đã phát triển như Nhật, Hàn Quốc, Singapore …) không phải là sự chú tâm của ngành kinh doanh nội dung số (digital content) mà phần không nhỏ đến từ thói quen “xài chùa”. Khoan nói đến game, thử hỏi Microsoft và các hãng phần mềm thiệt hại bao nhiêu tiền bản quyền tại châu Á và Trung Quốc cũng là trung tâm sản xuất đĩa phim lậu từ Hollywood lớn nhất thế giới. Một phần khác là mãi đến gần đây, khi số lượng các nước và % dân số có sự tích luỹ tư bản nhất định từ sự chuyển dịch sản xuất và dịch vụ (outsource) tăng lên, thì ngân sách cho giải trí mới tăng theo. Nhưng việc “pay-to-play” (trả tiền để chơi game) và đầu tư các thiết bị chuyên dụng còn rất hạn chế – điển hình như mảng Entertainment Screen tại Trung Quốc chỉ đạt 0.4B doanh thu trong khi mảng này là lớn nhất tại Mỹ.

tong-hop-tin-tuc-thi-truong-game-dang-chu-y-thang-62015 (1)

Nhưng giá trị thị trường game tại Trung Quốc hiện đã ngang bằng Mỹ, vậy sự khác biệt đến từ đâu? Đó là Computer Screen và Mobile Screen, tạm gọi là các “giải pháp đa dụng” vừa dùng cho công việc, cuộc sống và giải trí. Điều này cũng khá giống tại Việt Nam – như một anh bạn làm trong ngành game có chia sẻ: “Nếu bỏ 8tr ra mua 1 máy Play Station thì 8tr đó chỉ dùng để chơi game – đắt. Nhưng bỏ 10tr ra mua 1 máy PC vừa dùng làm việc và chơi game thì mỗi nhu cầu chỉ tốn 5tr (chia đôi) – rẻ.”

Vì sự ngần ngại cho những khoản “đầu tư ban đầu” nên các games không yêu cầu thiết bị chuyên dụng và đặc biệt là “free-to-play” thường sẽ phát triển rất tốt, điển hình là game mobile. Ngoài ra như đặc thù ở châu Á, chơi games cũng như các hoạt động giải trí khác thường mang tính cộng đồng – khác với tính cá nhân ở Mỹ & Châu Âu, đây cũng là tiền đề cho các game online, “chơi cùng bạn bè” phát triển. Đó là lý do cho sự tăng trưởng nhanh nhất của 2 mảng: Webgame casual (+ 26%, trong khi mảng này đang thoái trào tại Mỹ & châu Âu) và Mobile game (+50%).

Chính vì xu hướng “free-to-play” nên các công ty game cần hoàn thiện nghệ thuật “fremium” (kiếm tiền từ số đông dùng miễn phí). Nếu làm việc này một cách vụng về thì sẽ là tình trạng “hút máu” rất phản cảm như phần đông các nhà phát hành tại Việt Nam đều ít nhiều “dính phốt”. Còn lên đến đẳng cấp cao hơn thì sẽ là cả một nghệ thuật, như Clash of Clan của Supercell. Với việc Trung Quốc chắc chắn sẽ trở thành thị trường game lớn nhất thế giới thì việc “phải thắng” tại thị trường này trở nên cực kỳ quan trọng với bất kỳ công ty game nào muốn lớn mạnh.

Thị trường Nhật và Hàn Quốc

2/3 nền tảng chuyên dụng cho ngành game (Play Station – Sony, Wii – Nintendo) xuất phát từ Nhật và rất nhiều tượng đài trong làng game nhưng có vẻ sự thành công của các công ty game Nhật được rộng rãi như Mỹ, đồng thời tính đặc thù cao và giá trị lớn của thị phần bản địa làm các công ty này cũng chưa chú tâm nhiều đến các thị trường bên ngoài.

Hàn Quốc luôn được xem là “Brasil của thế giới game” khi trong bất kỳ các giải Esport chuyên nghiệp nào, luôn sẽ có ít nhất 1 người Hàn Quốc trong team vô địch. Nhưng các công ty sản xuất game của Hàn Quốc thì chưa đạt được thành công như các game thủ của họ. Tôi sẽ có một bài viết riêng về 2 thị trường này.

Những gã khổng lồ của ngành game: 10 công ty lớn nhất trong ngành game – chúng ta thấy gì?


3/10 công ty sở hữu nền tảng “mềm” để phân phối game là Google & Apple và Tencent.

3/10 công ty sở hữu nền tảng “cứng” và đồng thời cũng sản xuất game là Microsoft (Xbox), Sony (Play Station), Nintendo (Wii).

6/10 công ty có tham gia vào Console, mảng “hard core” nhất bao gồm Sony, Microsoft, EA, Activision Blizzard (*), Nintendo và Ubisoft.

Công ty duy nhất là Mobile-only đồng thời cũng là công ty non trẻ nhất, King (đến từ Ireland).

(*) Activision là công ty sản xuất game Console, sau đó sáp nhập chung cùng Blizzard.

Tôi sẽ có một bài viết riêng để phân tích về Top 10 này.

Đúc kết

Rất nhiều công ty Việt Nam đang bắt chước y chang cách làm tại thị trường Trung Quốc – điều này không sai nhưng không hoàn toàn đúng. Vẫn còn rất nhiều mô hình trên thế giới mà chúng ta có thể tham khảo và học hỏi, đặc biệt gần đây khi các công ty phát hành (Publishing) đang thoái trào về doanh thu và lợi nhuận trong khi một số công ty sản xuất (Studio) đã bắt đầu tìm được hướng đi riêng như DivMob, Joy Entertainment

VNG và rất nhiều nhà phát hành bám sát mô hình kinh doanh từ Trung Quốc – kết quả: thoái trào, EmoBitượng đài của studio Việt bước theo giấc mơ của những EA và Blizzards đã “đâm đầu vào đá” trong suốt 3-4 năm đầu tiên với định hướng PC game mặc dù để lại nhiều ấn tượng như 7554. Rất nhiều khó khăn và thất bại có thể tránh khỏi nếu những công ty game thật sự hiểu thị trường và xu hướng phát triển của ngành.

Đã đến lúc thị trường game Việt Nam cần được nhìn nhận như một ngành công nghiệp trưởng thành và mỗi công ty/nhà đầu tư cần có chiến lược riêng chứ không chỉ copy-paste các mô hình từ Trung Quốc đơn thuần là có thể thành công.

Nguồn tham khảo:

Các ý kiến đóng góp/phản biện xin gửi về []